Le rapport qui décrit la révolution sans pouvoir la nommer

J'ai lu le rapport ADN Tourisme x AFDAS x Matrice de janvier 2026 sur l'IA dans les organismes de gestion de destination. Je l'ai lu en formateur qui en 2025 a animé soixante séances et accompagné plus de mille deux cents professionnels du tourisme et des territoires. Voici ce que j'y ai vu, ce que ses auteurs ont vu, et ce que le format de leur commande les empêchait de voir.

Le rapport tient

Je commence par le dire net. Ce n'est pas un rapport rapide. La méthode est sérieuse, les entretiens sont denses, les verbatims sont choisis avec soin. L'étude a été initiée par ADN Tourisme, fédération qui représente plus de mille deux cents organismes de gestion de destination en France, soit environ douze mille sept cents professionnels du secteur.^[1] Elle a été conduite avec l'AFDAS dans le cadre du programme Études et Prospectives Emploi Compétence, et réalisée par le cabinet Matrice de juillet à décembre 2025.

Au cœur du dispositif, vingt-deux entretiens qualitatifs approfondis menés entre août et octobre 2025, auprès de huit structures, depuis des offices de tourisme jusqu'à une agence régionale, en passant par les comités départementaux et un consultant expert IA sectoriel.^[1] La diversité du panel donne à voir la chaîne de valeur touristique dans son entier, du front-office aux fonctions data. Les acteurs interrogés parlent vrai. Les citations sont attribuées à des fonctions, pas instrumentalisées.

Le cadre notionnel posé au début du rapport est précieux. Il distingue méthodiquement données, automatisation, algorithmes, IA spécialisées et IA génératives. Cette clarification, qui occupe les premières pages, désamorce une grande partie des confusions courantes dans les conversations sur le sujet. Quiconque s'apprête à parler d'IA dans un OGD gagnerait à le lire d'abord. La méthode prospective qui suit, trois scénarios construits par analyse morphologique à horizon 2028, ne joue pas la futurologie facile. Elle ouvre des bifurcations argumentées et leurs implications opérationnelles.

C'est ce qui rend l'analyse intéressante. Pas un mauvais rapport. Un bon rapport qui rate son objet.

Ce que les verbatims racontent

Le rapport, dans son chapitre un, ouvre sur la « présence déjà concrète de l'IA, loin d'un déploiement homogène ». Et il aligne, sobrement, les citations recueillies dans les entretiens. Il faut prendre le temps de les relire pour ce qu'elles sont, et non pour ce que la rubrique en fait.

Une professionnelle de la communication web : « J'utilise ChatGPT à 100 %. » Un autre, dans la même section : « Moi, c'est mon adjoint en fait. »^[1] Un agent d'observation, plus loin dans le chapitre deux : « Je pense que je l'utiliserais moins si on était trois ou quatre, là quand je ne peux pas solliciter mes collègues, j'utilise GPT. »^[1] Une directrice évoquant la sous-traitance : « On avait un peu de budget pour déléguer cette mission, aujourd'hui avec l'IA, j'aurais du mal à justifier de la déléguer. »^[1]

Et puis, planté dans la section 5.6, ce cas devenu emblématique. « En Corse, ils ont embauché quelqu'un comme ça. En trois jours, elle a développé un outil interne incroyable. On lui demandait de référencer la signalisation touristique via Excel, elle a créé un système d'information interne et a été repérée par Apidae. »^[1] Une data-analyst junior, recrutée pour faire un tableur, qui livre une infrastructure de gestion en soixante-douze heures, et que la tête de réseau nationale finit par identifier.

Ces verbatims ne sont pas illustratifs. Ils sont structurants.

Le rapport les classe pourtant dans une rubrique titrée « Une transformation progressive, encore largement assistive ». Ils sont relus comme des signes d'une intégration par touches, par initiatives isolées, sans bascule organisationnelle. La synthèse de la première grande partie est explicite : il s'agit d'« usages observés qui relèvent davantage d'une intégration par initiatives isolées des professionnels du secteur que de basculements organisationnels ».^[1]

C'est précisément à cet endroit du rapport qu'une lecture seconde devient nécessaire. Ce qui est rangé sous « initiatives isolées » est, dans la grammaire que la sociologie du travail commence à se donner depuis trois ans, un retournement de pouvoir technologique. Le rapport le voit, le décrit, l'écrit. Il ne peut pas le nommer.

L'erreur de catégorie

Le rapport traite ces verbatims comme du BYOD. Or ce n'est plus du BYOD. C'est du BYOAI. Et la différence n'est pas un détail technique. Elle change tout ce qui suit.

Le BYOD, dans les années 2010, était un transfert d'appareil. Le salarié venait avec son téléphone personnel ou son ordinateur, parce que celui de l'entreprise était plus lent ou plus laid, et la DSI organisait l'encadrement. Une charte d'usage, un VPN, un MDM, une politique de sécurité. L'objet circulait, le travail restait le même. Le BYOAI, lui, ne fait pas circuler un objet. Il fait circuler un pouvoir. La personne qui apporte ChatGPT à son poste n'apporte pas un outil de productivité. Elle apporte une capacité d'exécution qui jusque-là appartenait à l'organisation, ou à des prestataires, ou à des collègues qu'on n'avait plus le budget de solliciter. J'ai détaillé ce déplacement dans BYOAI, quand le travailleur apporte son IA, en montrant pourquoi il s'agit d'une inversion historique du vecteur d'automatisation, et pas d'une variante moderne du Shadow IT.

La conséquence est immédiate sur la lecture du rapport. Quand une chargée de communication dit « J'utilise ChatGPT à 100 % », elle ne décrit pas un usage périphérique d'outil. Elle décrit une réorganisation silencieuse de sa fonction. Quand un agent d'observation dit qu'il utilise GPT parce qu'il n'a personne sur qui s'appuyer, il ne décrit pas un palliatif d'effectif. Il décrit l'apparition d'un collaborateur de substitution dont son employeur ignore l'existence, qu'il n'a pas payé, et qu'il ne sait pas piloter. Quand la directrice dit qu'elle ne peut plus justifier la délégation budgétaire, elle ne décrit pas une économie de coûts. Elle décrit la disparition d'une ligne entière de la chaîne de valeur, sous-traitance comprise.

Et quand la data-analyst de Corse livre en trois jours un système d'information interne au lieu d'un fichier Excel, elle ne fait pas un débordement de zèle. Elle pratique ce que la sociologie nomme depuis vingt ans le job crafting, cette fois technologiquement armé. Sa fiche de poste prévoit du référencement. Elle s'équipe seule, et redéfinit son poste par le bas, en cours d'exécution.

Lue avec cette grille, la séquence de citations cesse d'être illustrative. Elle devient l'événement principal du rapport. Et la suite logique de l'analyse change de nature. Une charte d'usage en une page, telle que la propose la recommandation finale du document, traite l'ergonomie d'un phénomène qui est cognitif et politique. Elle n'arbitrera rien, parce qu'il n'y a rien à arbitrer ergonomiquement : ce qui est déjà advenu n'attend pas la signature d'une charte.

Le format verrouille la lecture

Reste à comprendre pourquoi un rapport aussi sérieux ne pouvait pas écrire ce que ses propres verbatims lui criaient. La réponse n'est pas dans la compétence des auteurs. Elle est dans la structure de la commande.

Une étude est commandée par une fédération à un cabinet de conseil dans le cadre d'un marché public, ici le programme Études et Prospectives Emploi Compétence porté par l'AFDAS.^[1] Le livrable doit produire des recommandations actionnables par le commanditaire, c'est-à-dire des dispositifs collectifs reconnaissables par les organisations qui ont passé la commande. Un Hub national. Une charte. Un référent. Une formation. Un cadre. Le format de la livraison contraint le format de la lecture possible du terrain.

C'est exactement ce qu'analyse Marie-Anne Dujarier dans Le Management désincarné, en montrant comment ce qu'elle appelle les planneurs, environ quarante pour cent de l'encadrement français aujourd'hui, produisent des dispositifs qui n'opèrent jamais sur leur propre terrain.^[2] Le rapport ADN Tourisme est lui-même un produit de cette couche. Et cette couche, par construction, ne peut pas lire un phénomène qui se joue en court-circuit d'elle-même. Le BYOAI court-circuite la couche planneur. Une étude commandée à un planneur sur le BYOAI bute mécaniquement sur cette limite. Ce n'est pas un défaut moral. C'est une conséquence structurelle du dispositif de production de connaissance.

J'insiste : il ne s'agit pas d'une critique des personnes. Les chercheuses et chercheurs qui ont mené cette étude ont fait, dans leur cadre, un travail propre. Le verrou est en amont, dans la nature même de la relation entre une fédération qui finance, une instance qui pilote, et un cabinet qui livre.

Le rapport documente une révolution. Il a été commandé pour documenter un outil.

Cette tension explique aussi pourquoi le rapport conclut, en toutes lettres : « L'IA Générative ne remplace pas les métiers des OGD, elle déplace leur travail. »^[1] La phrase est juste. Mais elle reste à l'échelle de la tâche et de la fonction. Elle ne descend pas jusqu'à la grammaire sociologique du déplacement. Or ce déplacement n'est pas organisationnel. Il est individuel, à l'échelle de la personne, métier par métier, à des vitesses différentes, dans un sens unique : l'agent s'équipe, l'organisation suit. C'est la dynamique que j'ai documentée dans La révolution qui n'a pas eu lieu, et que les verbatims du rapport ADN viennent confirmer secteur par secteur dans le tourisme institutionnel français.

Reprendre le travail là où il a dû s'arrêter

Le rapport ADN Tourisme a fait ce que le format de sa commande lui permettait de faire. C'est déjà beaucoup. La suite logique n'est pas une nouvelle livraison du même format, à un autre cabinet, sur un autre marché public, avec des préconisations alternatives produites à la même cadence. Cela reviendrait à reproduire exactement ce que je viens de décrire. La suite logique est ailleurs.

Elle consiste à déplacer le travail hors du périmètre de la commande institutionnelle. À le pousser vers ce qu'il aurait toujours dû être, dès lors que l'objet rencontré est de cet ordre : un travail de recherche sociologique au long cours, croisant sociologie du travail, économie de la firme et économie politique du numérique. Un travail qui n'a pas à livrer des guidelines actionnables à six mois, et qui peut donc descendre jusqu'à la grammaire du phénomène. Un travail qui peut nommer ce que la commande, par construction, ne peut pas nommer. Et qui pourra produire, ensuite, des préconisations qui tiennent dans la durée et à l'échelle, pour le tourisme institutionnel et pour les secteurs voisins.

Ce que les OGD font déjà, sous le radar, est la vraie matière à étudier.

L'enjeu, en effet, déborde largement le tourisme. Ce que les vingt-deux entretiens ADN documentent dans les OGD se rejoue, à des cadences différentes, dans les collectivités, dans l'éducation, dans le droit, dans la santé, dans la quasi-totalité du tertiaire qualifié. Le tourisme institutionnel français présente seulement, avec la densité de son maillage et la diversité de ses fonctions, un terrain d'observation particulièrement lisible. Le phénomène, lui, est cross-sectoriel. Et son traitement ne peut pas rester à la maille du cabinet sectoriel ni du marché public à dix-huit mois.

Je ne propose donc pas ici de remplacer une recommandation par une autre. Tirer du rapport ADN, dans la même langue institutionnelle, des préconisations alternatives à bras raccourcis reviendrait à faire exactement ce que je viens de critiquer. La question juste n'est pas « quelle charte plutôt que celle-ci, quel Hub plutôt que celui-là ». La question juste est « quel cadre de pensée pour ce qui est en train d'advenir, et quels acteurs ont la légitimité de le construire ». Ce ne sont pas, par construction, les fédérations sectorielles et les cabinets qu'elles mandatent. Ce sont les laboratoires, les universités, les observatoires publics, les dispositifs de recherche-action de longue haleine. C'est là, plutôt que dans une nouvelle vague de chartes que personne ne respectera, que les têtes de réseau gagneraient aujourd'hui à investir leur capacité de commande.

Le travail à conduire pour nommer ce qui est en train d'advenir ne se fera pas dans les cabinets. Il se fera ailleurs, à un autre rythme.

C'est ce que je vois, depuis trois ans, dans les salles où je forme. Les agents qui ont basculé reviennent avec des productions que leurs directions découvrent en réunion deux mois plus tard, sans toujours comprendre d'où elles viennent. Les directions à qui je présente ce cadre de lecture réagissent comme à un diagnostic neuf, alors que leurs propres équipes le vivent déjà depuis dix-huit mois. Le décalage entre les deux n'est pas une question d'information. C'est une question de capacité à lire ce que l'on a déjà sous les yeux. Et cette capacité-là ne se commande pas par marché public.

Jean-Jérôme DANTON